CHARAKTERISTICKÉ ZNAKY ZDROJOVÉHO PŘÍSTUPU

SPECIFIC FEATURES OF THE RESOURCE-BASED VIEW

Ivana Tichá

Adresa autora:

Dr. Ing. Ivana Tichá, katedra řízení, PEF ČZU v Praze

ticha@pef.czu.cz

Anotace:

Základním motivem zdrojového přístupu k podniku, je porozumět, jak jsou v rámci podniku uspořádány a řízeny zdroje. V příspěvku jsou z pohledu tohoto přístupu vymezeny základní pojmy a vztahy mezi nimi z hlediska různých vědních disciplin. Na základě znaků, jimiž se zdrojový přístup odlišuje od jiných přístupů, jsou definovány strategické zdroje podniku a vyvozeny důsledky pro podnikatelskou praxi s důrazem na organizační učení.

Summary:

A common basic concern of the resource-based view of a business is to understand how businesses configure and manage their resources. The article reviews core concepts and definitions from the resource-based view and interrelationships among them from various perspectives. The distinguishing features of the resource-based view serves as a base for determining of strategic resources and draws implications for business practice.

Klíčová slova:

Resource-based view, competence, competitive advantage

Key words:

Zdrojový přístup, kompetence, konkurenční výhoda

1. Úvod

Strategické řízení 90. let je charakterizováno návratem ke zdrojovému přístupu k formulování konkurenční strategie. Tento přístup vychází ze vztahu mezi zdroji podniku, jeho kompetencemi, vytvářením konkurenční výhody a zisku. Přestože anebo právě proto, že se tématem zabývá řada disciplin a v jejich rámci i řada různých směrů, neexistuje jedna ucelená teorie zdrojového přístupu, ale řada dílčích teorií, které ovšem mají některé společné rysy a principy, na nichž jsou vystavěny.

2. Přehled přístupů

Zmatečný stav v odborné literatuře týkající se zdrojového přístupu k podniku vyplývá z terminologické neutříděnosti a z nepřeberného množství definic, které jsou často protichůdné, nejednoznačné. Základní termíny jsou v různých pramenech uváděny v různých kontextech, často velmi volně, někdy jsou dokonce vzájemně zaměňovány. Počínaje termínem výjimečné kompetence (distinctive competence) (Andrews, 1971; Hofer and Schendel, 1978) byla zahájena řada vzájemně soupeřících termínů: strategické zdroje podniku (strategic firm resources) (Barney, 1986), neviditelná aktiva (invisible assets) (Itami, 1987), strategická pro podnik specifická aktiva (strategic firm-specific assets) (Dierickx and Cool, 1989), klíčové kompetence (core competencies) (Prahalad and Hamel, 1990; Dosi et al., 1991), podniková kultura (corporate culture) (Crémer, 1989), podnikový potenciál (corporate capabilities) (Nohria and Eccles, 1991), organizační potenciál (organisational capabilites) (Baldwin and Clark, 1991), dynamický potenciál (dynamic capabilities) (Teece et al., 1990) atd.

Definice jsou někdy tautologické: zdroje jsou definovány jako silné stránky podniku a podnikové silné stránky jsou poté vymezeny jako strategické zdroje podniku; potenciál podniku je definován pomocí kompetencí a kompetence jsou definovány s využitím termínu potenciál podniku. Definice se pohybují v širokém rozpětí od velmi obecných popisů až po velmi specifická, velmi úzká vymezení.

Selznick (1957) zavedl pojem výjimečné kompetence, ale formálně je nedefinoval. Popsal je jako základní součást charakteru (charakteristiky) organizace. Andrews vymezil výjimečné kompetence velmi zeširoka jako něco, co je podnik schopen dělat výjimečně dobře (1971: 46-47). Ve stejném duchu definovali kompetence i Hofer a Schendel …způsob využití zdrojů a dovedností v podniku, který pomáhá naplnit podnikové cíle (1978: 25-26). Snow a Hrebiniak popsali výjimečné kompetence jako něco, co podnik dělá obzvlášť dobře ve srovnání se svými konkurenty (1980: 317). Dosi (1991) definoval klíčové kompetence jako soubor různorodých dovedností, komplementárních aktiv, organizačních postupů a schopností, které jsou základem konkurenceschopnosti podniku v dané oblasti podnikání. Prahalad a Hamel (1990) vymezili klíčové kompetence v užším slova smyslu se zaměřením zejména na lidské zdroje.

Ve většině těchto definic jsou kompetence ty zdroje, z nichž pramení konkurenční výhoda podniku (viz též Tichá, 1998). Pokud jsou ale kompetence definovány takto, je zbytečné dále identifikovat ty, které jsou základem konkurenční výhody podniku. V podobném duchu identifikuje Wernerfelt zdroje jako cokoli, co lze považovat za silnou nebo slabou stránku podniku (1984: 172). Barney (1991: 101) se odvolává na Dafta (1983), když mezi podnikové zdroje zahrnuje všechna aktiva, veškerý potenciál, organizační procesy, informace, znalosti atd., kontrolované podnikem, které podniku umožňují formulovat a realizovat takové strategie, které zvyšují jeho efektivnost. S odkazem na Learneda et al. (1969) popsal podnikové zdroje jako silné stránky, které podniku umožňují formulovat a implementovat jejich strategie. Potom ale vyvstává otázka: nejsou silné stránky podniku totéž, co zdroje, které mu poskytují konkurenční výhodu?

Zatímco Wernerfelt (1984) a Barney (1991) se spokojili s širokým vymezením zdrojů, Itami (1987) se zaměřuje na neviditelná aktiva jako základ konkurenční výhody a Crémer (1989) se soustředí na podnikovou kulturu.

Nohria a Eccles definují podnikový potenciál jako aktivity podniku, v nichž má výjimečné kompetence ve vztahu ke konkurentům (1991: 2). I zde tedy dochází k zástupnému využívání jednotlivých pojmů.

3. Definice základních pojmů

1. Zdroje

Zdroje jsou pro podnik specifické, vstupy (faktory) produkce. Tato definice vychází z Rubina (1973), který rozlišuje fixní a variabilní vstupy. Zdroje mohou být hmotné a nehmotné. Příkladem nehmotných zdrojů mohou být:

· kvalita výrobků

· zkušenosti zaměstnanců

· organizační učení

· značka

· reputace

Významná část nehmotných zdrojů je generována vnitropodnikovými procesy a vyvíjí se prostřednictvím učení, viz Nelsonův a Winterův (1982) popis organizačních rutinních postupů, které se vyvíjejí prostřednictvím učení, Prahaladovou a Hamelovou interpretací klíčových kompetencí jako kolektivního učení v rámci organizace (1990: 82), apod. Tyto zdroje jsou často označovány společným termínem organizační vědomosti (organisational knowledge) a liší se od vědomostí rezidentních ve fyzické paměti organizace (soubory a data v počítači, evidence, zprávy, apod.) a vědomostí lidí (znalosti a dovednosti lidí - lidský kapitál podniku). Jsou to vědomosti skupin lidí, které přesahují vědomosti jednotlivce a existují ve formě rutinních postupů (Nelson a Winter, 1982). Obecně jsou tyto vědomosti často nevyslovené a ve vztahu k podniku specifičtější ve srovnání s fyzickou pamětí nebo lidským kapitálem.

2. Podnikový potenciál

Podnikový potenciál je vyjádřením potenciálního využití zdrojů. Zdroje a potenciál jsou navzájem velmi úzce propojeny - přístup ke zdrojům vede k určitému potenciálu, potenciál se zvyšuje vlastnictvím určitého zdroje. Potenciál podniku se velmi často odvíjí od určitého spektra zdrojů a z této skutečnosti vyplývají některé další souvislosti, např. pozitivní a negativní synergický efekt, substituční efekt, úspory z rozsahu a objemu činnosti, apod.

3. Kompetence

Kompetence jsou rutinní postupy vyššího řádu, které rozvíjejí a konfigurují podnikové zdroje. S danými zdroji se podnik snaží optimálně využít svůj potenciál; protože se však jedná o sociální systém, má schopnost měnit konfiguraci svých zdrojů a tuto změnu sám projektovat. (Boulding, 1965). Kompetence jsou základním předpokladem a faktorem úspěchu této změny.

4. Vztah zdrojového přístupu ke strategickému řízení

Zdroje mohou poskytovat trvalou konkurenční výhodu, pokud splňují následující podmínky:

· Zdroje jsou vzácné.

· Mobilita zdrojů je omezená.

· Ve vztahu ke zdrojům jsou podniky v asymetrickém postavení ex-ante.

Renta je důsledkem asymetrického postavení konkurenčních podniků ex-post. Příčinou této asymetrie je nerovný přístup k fixním zdrojům nebo k informacím o nich.

Při zohlednění faktoru času lze v rámci strategického řízení rozlišit tři intervaly:

· krátkodobý (většina vstupů je fixních), ve kterém lze za strategická považovat rozhodnutí týkající se trhu výrobků

· střednědobý (většina zdrojů je fixních), ve kterém jsou strategická rozhodnutí ta, která se týkají zdrojů

· dlouhodobý (žádný faktor není fixní, nejsou strategické zdroje), ve kterém se strategická rozhodnutí týkají kompetencí.

V krátkodobém intervalu se podnik snaží optimalizovat využití dostupných zdrojů; ve střednědobém horizontu se však tyto zdroje mění působením podnikových rutinních postupů a jejich změn v závislosti na využívání externích příležitostí. Potenciál schopností lze z krátkodobého hlediska považovat za zdroj, už ve střednědobém horizontu se však může stát omezením dalšího rozvoje. Kompetence se také mění, ale obvykle velmi pomalu. Z krátkodobého hlediska je tedy úkolem strategického řízení optimalizace využití stávajících zdrojů, ve střednědobém intervalu jde pak o rozvíjení těchto zdrojů (pokud se proto podnik rozhodne). Z dlouhodobého hlediska jde o způsob rozvíjení kompetencí tak, aby poskytovaly pravidla optimálního rozhodování o rozvoji zdrojů.

5. Závěr

Nutným předpokladem zlepšování výsledků podniku je schopnost identifikovat strategické zdroje, zejména nehmotné. Wernerfelt (1984 a 1989), Amit s Schoemakerem (1993), Grant a Stalk (1992) nabídli praktikům teoretické rámce pro aplikaci zdrojového přístupu. Široké využití takového rámce však vede ke ztrátě jeho strategického přínosu, pokud neexistuje asymetrie ex-ante (Schoemaker, 1990). Navíc snaha identifikovat obecné faktory úspěchu (manažerské dovednosti, organizační kultura, organizační systémy, apod.) je předurčena k neúspěchu, protože obecné faktory nemohou být zdrojem konkurenční výhody. To, jestli budou některé zdroje pro podnik strategické, závisí totiž na konkrétních podmínkách.

6. Literatura

Amit, R., Schoemaker, P.J. (1993): “Strategic assets and organizational rent”, Strategic Management Journal, 14(1): 33-46

Andrews, K.R. (1971): The Concept of Corporate Strategy. Homewood, IL: Dow Jones Irwin.

Baldwin, C.Y, Clark, K.B. (1991): “Capabilities and capital investment: New perspectives on capital budgeting”, Harvard Business School Working Paper No 92-004

Barney, J.B. (1986): “Organization culture: Can it be a source of sustained competitive advantage?” Academy of Management Review, 11, 656-665

Barney, J.B. (1991): “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management 17(1): 99-120

Boulding, K.E. (1956): “General systems theory: The skeleton of science” Management Science, 2: 197-208.

Crémer, J. (1989): “Common knowledge and the coordination of economic activities”, in M. Aoki, B. Gustafson, O.E. Williamson The Firm as a Nexus of Treties. London: Sage.

Daft, R. (1983): Organizational Theory and Design. New York: West

Diercikx, I., Cool, K. (1989): “Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage”, Management Science, 35(12): 1504-1511.

Dosi, G. a kol. (1991): “Toward a theory of corporate coherence”, in Historical Perspective. Oxford: Oxford University Press.

Grant, R. (1992): “The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation”, California Management Reivew, 3: 114-135.

Hofer, C., Schendel, D. (1978): Strategy Formulation: Analytical Concepts. St.Paul, MN: West Publishing.

Itami, H. (1987): Mobilizing Invisible Assets. Cambidge, MA: Harvard University Press.

Learned, E.P. a kol. (1969): Business Policy. Homewood, IL: Irwin.

Nelson, R.R., Winter, S.G. (1982): An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Nohria, N., Eccles, R.G. (1991): “Corporate capability”,Harvard Business School Working Paper No 92-038.

Prahalad, C.K., Hamel, G. (1990): “The core competence of the corporation”, Harvard Business Review, 3: 79-91

Rubin, P.H. (1973): “The expansion of firms”, Journal of Political Economy, 81(4): 936-949.

Selznick, P. (1957): Leadership in Administration. New York: Harper and Row.

Schoemaker, P.J. (1990): “Strategy, complexity, and economic rent”, Management Science, 36(10): 1178- 1192.

Snow, C.C., Hrebiniak, L.G. (1980): “Strategy, distinctive competence, and organizational performance”, Administrative Science Quarterly, 25: 317-336

Stalk, G. (1992): “Competing on capabilities: The new rules of corporate strategy”, Harvard Business Review, 70(2): 57-69.

Teece, D.J. a kol. (1990): “Firm capabilities, resources, and the concept of strategy: Four paradigms of strategic management”, CCC Working Paper No. 90-8.

Tichá, I. (1998): “Zdrojový přístup k budování konkurenční výhody”, in sborník z vědecké konference Agrární perspektivy VII/1, PEF ČZU: 324-327.

Wernerfelt, B. (1984): “A resource-based view of the firm”, Strategic Management Journal, 5: 171-180.

Wernerfelt, B. (1989): “From critical resources to corporate strategy”, Journal of General Management, 14: 4-12.