KONKURENCESCHOPNOST: POSUN VE VNÍMÁNÍ, NĚKTERÉ NÁSTROJE MĚŘENÍ

KONKURENCESCHOPNOST: POSUN VE VNÍMÁNÍ, NĚKTERÉ NÁSTROJE MĚŘENÍ A KRITICKÉ POZNÁMKY K NIM

Dr. ing. Ivana Tichá

Klíčová slova

konkurenceschopnost, výkonnost podniku, konkurenční výhoda, nehmotné zdroje

Key words

competitiveness, business performance, competitive advantage, intangible resources

Anotace

Příspěvek shrnuje poznatky z oblasti strategického řízení se zaměřením na posun ve vnímání zdrojů konkurenční výhody. Změna ve významnosti některých druhů zdrojů s příklonem k nehmotným zdrojům jako těm podstatným pro tvorbu konkurenční výhody, vyvolává i změnyv požadavcích na manažery, na spektrum jejich činností a na způsoby měření výkonů a výkonnosti podniku. V příspěvku jsou ve stručnosti uvedeny dva postupy - ekonomická přidaná hodnota a bilancované skórovací karty - které jsou komentovány jak z hlediska možného užití tak z hlediska jejich implicitních omezení.

1. Úvod

Strategické řízení 90. let je charakterizováno návratem ke zdrojovému přístupu kformulování konkurenční strategie. Tento přístup vychází ze vztahu mezi zdroji podniku, jeho kompetencemi, vytvářením konkurenční výhody a zisku.

S jistou reminiscencí na původní práci K. Andrewse z roku 1971 na téma výjimečné kompetence /distinctive competences/ uvedli C.K. Parahalad a Gary Hamel velmi populární koncept tzv. klíčových komepetncí /core competence/. Jejich myšlenka, že klíčové kompetence jednoznačně definují podnik a jsou zdrojem konkurenční výhody, našla širokou odezvu. Manažeři vystavení silnému tlaku v 80. letech našli nové pole působnosti, když přestali vnímat podnik jako portfolio jeho činnostía začali svou roli hledat vpozici manažera podnikových kompetencí. Koncept klíčových kompetencí však neposkytoval dost konkrétních návodů ani analytických prostředků, které by byly využitelné při formulaci podnikové strategie, a tak se 90. letech rozvoj poznaní voblasti podnikové strategie přesunul zpět do akademického světa. Tam také byly formulovány základy tzv. zdrojového přístupu kpodniku. Tento přístup definuje vširším záběru a přesněji ta podniková aktiva, která mohou hrát roli klíčových kompetencí, a vymezuje podmínky, za kterých mohou být zdrojem konkurenční výhody.

2. Zdroje konkurenční výhody

Tento příspěvek vychází zpředpokladu, který sdílí vsoučasnosti velmi silný názorový proud voblasti strategického řízení založený na zdrojovém přístupu ktvorbě konkurenční výhody, tzn., že jedinečné charakteristiky konkrétního podniku mají vliv na ziskovost (Nelson, 1991). Tímto názorem se tzv. zdrojový přístup odklání od tradičního pojetí strategického řízení vymezujícího strategii pomocí produktů a trhů, na nichž jsou realizovány, a svou pozornost obrací dovnitř podniku: na jeho zdroje a potenciál. Podle tohoto přístupu by měl podnik svou strategickou pozici budovat na základě jedinečných, hodnotných a nenapodobitelných zdrojů a ne na výrobcích nebo službách, které spomocí těchto zdrojů produkuje. Strategicky významnou hnací silou se stává uplatnění těchto zdrojů napříč různými trhy a výrobky v kontrastu s dosavadním umisťováním specifického výrobku na specifický trh. Zatímco výrobky a trhy jsou ve stále větší míře pomíjivé, zdroje mívají trvalejší charakter. Zdrojový přístup tedy poskytuje dlouhodobější perspektivu než tradiční přístup a vodítko včasech nejistoty a rostoucí dynamiky konkurenčního prostředí.

Jedinečný přístup khodnotným zdrojům je jedním ze způsobů jak budovat trvalou konkurenční výhodu; zajistit si takovou jedinečnost není však vždy možné, jindy jsou konkurenti schopni tyto zdroje napodobit nebo nahradit. Ovšem ty podniky, které mají výjimečné znalosti, jsou obvykle schopny kombinovat a koordinovat využití svých zdrojů jedinečným způsobem, který zákazníkům nabízí vyšší hodnotu než nabízejí konkurenti. Z toho vyplývá, že výjimečné intelektuální zdroje umožňují podniku využívat lépe než konkurenti zdroje, které nemusejí být nutně jedinečné. Vpodniku stejně jako v ekonomice jako celku, jsou generátorem bohatství a hodnoty fyzický a intelektuální kapitál. Vzhledem ke změnám ve vnějším prostředí a ke změnám kritérií, jimiž se měří úspěšnost, se intelektuální kapitál stává nejdůležitějšímstrategickým zdrojem. Intelektuální kapitál se skládá ze dvou složek: lidského kapitálu a znalostního kapitálu (Stewart, 1997). Lidský kapitál zahrnuje individuální dovednosti a znalosti získané vzděláváním, školením, tréninky, zkušenostmi a poznáváním. Znalostní kapitál zahrnuje zdokumentované znalosti dostupné vrůzných formách: odborné články, zprávy, knihy, patenty, software, apod. Jiná dělící čára, kterou lze mezi lidským a znalostním kapitálem vést, může být založena na rozlišení implicitních a explicitních znalostí stím, že lidský kapitál bude zahrnovat především implicitní znalosti a znalostní kapitál ty explicitní.

Čím to je, že zrovna znalosti poskytují zdroj trvalé konkurenční výhody podniku? Znalosti, zvláště specifické zhlediska konkrétního kontextu podniku, implicitní, zabudované do složitých organizačních postupů a procedur, rozvinuté v procesu získávání zkušeností, jsou obvykle jedinečné a těžko napodobitelné. A na rozdíl od řady tradičních zdrojů je nelze koupit na trhu vpodobě hotové kpoužití. Pokud chtějí konkurenti získat podobné znalosti, musí projít podobnými zkušenostmi: to však zabírá spoustu času a jediná možnost jak akcelerovat tento proces je zvýšit investice do něj. Dalším důvodem, proč jsou znalosti zdrojem trvalé konkurenční výhody, je skutečnost, že čím víc znalostí subjekt má, tím víc je schopen se učit. Příležitosti k učení jsou pro podnik, který má rozvinutou znalostní bázi, hodnotnější ve srovnání skonkurenty, kteří jsou na tom zhlediska znalostí hůř. Trvalost konkurenční výhody může být dále odvozena ztoho, že nová znalost jedinečným způsobem doplňuje stávající a poskytuje tak příležitost k dosažení synergického efektu.

Konkurenční výhoda je tudíž založena na lepší znalosti ve srovnání skonkurenty kombinované časovými limity, které konkurenti mají ve vztahu k získání této znalosti bez ohledu na to, kolik do jejího získání investují. Narozdíl od tradičních fyzických statků, které se užíváním spotřebovávají a poskytují tak včase se snižující výnosy, znalosti poskytují zvyšující se výnosy. Čím více se znalosti využívají, tím roste jejich hodnota; jejich využíváním se vytváří sebeposilující cyklus. Pokud je podnik schopen identifikovat oblasti, ve kterých jeho znalosti převyšují znalosti konkurentů, a pokud lze tyto znalosti umístit na trhu se ziskem, pak mohou reprezentovat silnou a setrvalou konkurenční výhodu.

3. Posun ve vnímání role manažerů

Znalosti a informace jsou hlavními faktory, které v současnosti ovlivňují existenci a úspěšnost podniku. Co ztoho vyplývá pro manažery? Rostoucí důležitost znalostí není jen jednou zdalších proměnných ve výrobním procesu, ale podstatně mění pravidla hry. Schopnost řídit intelektuální aktiva se stává zásadním požadavkem doby. Potenciál podniku ktvorbě bohatství bude založen na znalostech a schopnostech jeho lidí. Podniky vtomto strategicky novém prostředí se budou stávat učícími se organizacemi, které budou usilovat o vytrvalé zlepšování svých znalostních aktiv.

Ale to není všechno. Znalosti a informace se stávají středem zájmu i pro svou schopnost generovat rostoucí výnosy na rozdíl od tradičních zdrojů, které generují klesající výnosy. Mít dobrou znalostní základnu znamená pro podnik do budoucna možnost ji rozvíjet a tak upevňovat svou konkurenční výhodu ve vztahu ke konkurentům.

Hodnotu znalostí a dalších neviditelných aktiv však trh respektuje dlouho. Není nic výjimečného, že tržní hodnota podniku přesahuje jeho účetní hodnotu. Co se však změnilo vposlední době, je velikost této skryté hodnoty, tj. rozdílu mezi tržní a účetní hodnotou. Mimo jiné to vypovídá a neschopnosti tradičních účetních postupů postihnout hodnotu znalostí. Znalosti jsou neviditelné, neuchopitelné a ukazatele používané v každodenní praxi je neumějí popsat. Manažeři se tak vystavují riziku, že “zapomenou”, žeznalosti a jiná nehmotná aktiva mají, nebo podcení jejich hodnotu a vliv na výkonnost podniku, a nebo přijmou rozhodnutí, která vsamém konci zásobu znalostí a ostatních nehmotných aktiv podniku znehodnotí. Kromě toho mohou svou pozornost věnovat zvyšování využití výhradně fyzických aktiv, protože to jsou ta, která se dají vyčíslit, jsou zahrnuta do ukazatelů, podle nichž jsou hodnoceni a odměňováni. Manažeři jsou postaveni před obtížný úkol: jak mají využít účetnické postupy vyvinuté před půl tisíciletím ktomu, aby pomohly obchodníkům vdobě feudalismu, ktomu, aby zviditelnili klíčové faktory úspěchu vinformační éře? Jak si mají vybrat mezi různými alternativami a nenechat se zlákat posledními výstřelky nabízejícími to správné řešení? Odpověď není jednoduchá, ale vzásadě spočívá vhlubokém porozumění nabízených nástrojů a metodických postupů, včetně předpokladů, na nichž jsou postaveny, jejich silných a slabých stránek. Zřady praktikům doporučovaných nástrojů jsou vtomto příspěvku rozebrány dva a to vnásledující struktuře:

* popis konceptu* kritické zhodnocení

4 Nástroje měření výkonnosti - kritické poznámky

4.1 Ekonomická přidaná hodnota /EVA/

Tradiční finanční ukazatele jako je výnosnost aktiv nebo výnosnost vlastního jmění jsou dlouhodobě terčem kritiky pro svou nevhodnost pro strategická rozhodování. Jedná se zejména o to, že ve své konstrukci pomíjejí cenu kapitálu k financování aktivity, která generuje měřené výnosy a tak manažerům neposkytuje potřebné informace pro rozhodování mezi různýmiinvestičními možnostmi. Navíc jsou natolik agregované, že často zastřou vliv různých strategických faktorů, které vedou ke zvýšení nebo snížení výkonnosti. Když se například podniku podaří zvýšit produktivitu, tak že může snížit ceny svých výrobků, nemusíse na výsledném poměrovém ukazateli vůbec nic změnit.

4.1.1 Popis konceptu

Ekonomická přidaná hodnota /EVA/ byla koncem 80. let zpracována New Yorkskou konzultační kanceláří Stern Stewart and Co. jako nástroj, který měl velkým korporacím pomoci zaměřit finanční výkonnost na maximální zhodnocování majetku akcionářů. Jedná se o komplexní systém ukazatelů, které spojují několik oblastí: kapitálový rozpočet, finanční plánování, stanovení cílů, hodnocení výkonnosti, vztah kakcionářům a finanční pobídky.

Cílem EVA je vyvinout takový komplexní ukazatel výkonnosti, který zohledňuje všechny způsoby, kterými se zhodnocuje nebo znehodnocuje hodnota podniku. Akcionářský majetek se tak stává jednotícím kritériem všech závažných rozhodnutí.

Koncept sám o sobě není zrovna revoluční - Alfred Sloan (General Motors) používal podobný koncept už ve 20. letech. V anglofonním světě byl také dlouhou dobu frekventován velmi blízký pojem - residual income - tj. zůstatek po té, co byli kompenzováni všichni akcionáři a další poskytovatelé kapitálu. EVA je jen brána mnohem vážněji, je mnohem propracovanější a v neposlední řadě je akceptována širokou finančnickou komunitou a tak její aplikace zdůvěryhodňuje podnik na finančních trzích. EVA navíc představuje určité paradigma tvorby hodnoty; umožňuje srovnatelnost projektů a poskytuje společný jazyk pro diskuse o finančním vyjádření výkonů podniku.

EVA vyjadřuje rozdíl mezi čistými tržbami a sumou operativních výdajů, daní a kapitálových nákladů, kde kapitálové náklady tvoří vážená průměrná cena kapitálu násobená celkovým investovaným kapitálem. V praxi to znamená, že EVA roste pokud je vážená cena kapitálu nižší než výnos z čistých aktiv.

4.1.2 Kritické zhodnocení

Praktické použití EVA s sebou přináší několik sporných oblastí:

· Řada úprav, které se vztahují kproblémům se znehodnocováním zdrojů, kapitalizací a amortizací výzkumu a vývoje, rozvojem trhu apod., umožňují zkreslení ukazatelů a jejich konstrukci komplikují. Podniky používající EVA proto přikročily komezení počtu úprav, případně je neumožnily vůbec,

· EVA používá k vyjádření hodnoty aktiv jejich účetní hodnotu - ta je často založena na historických cenách, které nemusejí nutně reflektovat současnou tržní hodnotu. Používání účetní hodnoty je zdůvodňováno nutností pravidelně aktualizovat tržní hodnotu: tyto úpravy mohou způsobovat prudké změny hodnoty, umožňují větší subjektivitu stanovení hodnoty a nesou s sebou zvýšené náklady na aplikaci systému EVA.

· Konstrukce EVA je postavena na předpokladu, že podnik je řízen jen a jen vzájmu akcionářů. To nemusí být nutně jednoznačný a jediný cíl řízení podniku, navíc jsou tu neakcionářské formy uspořádání, které toto nazírání komplikují.

4.2 Bilancované skórovací karty /BSC/4.2.1 Popis konceptu

BSC je multi-dimenzionální systém ukazatelů, zahrnující nefinanční indikátory uvnitř i vně podniku. Ani to nebyla nijak převratná myšlenka: co je na tomto konceptu nového je pokus propojit tyto ukazatele do konzistentního systému. Tento systém lze rozdělit do čtyř oblastí:

1. finanční - tradiční ukazatele mající základ vúčetnictví.2. zákaznická - ukazatele vztažené k identifikaci cílové skupiny zákazníků, spokojenosti zákazníků, % stálých zákazníků, apod.3. vnitřní -ukazatele mající základ v teorii hodnotového řetězce.4. učení a růst - ukazatele měřící podporu učení a číření znalostí.

BSC je však přeci jen něco víc, než soustava ukazatelů. Tyto ukazatele jsou propojeny ve smyslu příčin a následků a vyúsťují ve finanční ukazatele.

Proces tvorby ukazatelů vrámci BSC začíná rekapitulací poslání podniku a dlouhodobé strategie zperspektivy čtyř výše uvedených oblastí. Vkaždé oblasti jsou definovány klíčové faktory úspěchu, které vytvářejí základ pro konstrukci příslušných ukazatelů. Právě tento proces, který by měl být realizován na úrovni vrcholového týmu podniku, je důležitý pro upevnění motivace a vztahu k tomuto systému hodnocení. BSC může pomoci manažerům zvládnout následující činnosti:

· propojení jednotlivých dílčích cílů podniku a jejich sladění;

· podnikové plánování koordinací činností a alokací rozpočtu;

· aktualizace plánů na strategií pomocí zpětné vazby a procesu učení;

· přenos a konkretizace poslání do vnitropodnikových jednotek.

Tyto činnosti se ve spirále opakují.

4.2.2 Kritické zhodnocení

Aspirace tohoto konceptu rozhodně nejsou malé: zpracovat systém ukazatelů, který by umožnil systematicky vyhodnotit výkony podniku pomocí provázané sady ukazatelů. Autoři tohoto konceptu jej dokonce povyšují nad rámec systému hodnocení a referují o něm jako o manažerském systému. Přesto však má tento systém několik slabin, které limitují možnosti jeho využití. Za prvé jde o jeho relativní rigiditu. Ta se projevuje v tom, že jednotlivé oblasti jsou východiskem pro identifikaci klíčových faktorů úspěchu. Vpraxi však bude mnohem častější, že jednotlivé faktory úspěchu se budou vztahovat kněkolika oblastem a boudou mít vliv na několik dimenzí různých nehmotných aktiv podniku. Pokud by byli manažeři schopni identifikovat všechny klíčové faktory úspěchu, tak byto nemusel být velký problém. Nebezpečí však spočívá v tom, že jednotlivé oblasti, v nichž jsou klíčové faktory úspěchu vyhledávány, implicitně limitují pohled manažerů na podnik a mohou tak způsobit, že některé klíčové faktory úspěchu nebudou identifikovány jenom proto, že nespadají do přesně vymezených oblastí. Rozdělení do čtyř výše uvedených oblastí je samo o sobě také limitující. Autoři sami tvrdí, že by si podnikoví manažeři toto rozvržení mohli upravit podle svých konkrétních potřeb, ale zároveň předpokládají, že změna tohoto rozvržení nebude mít vliv na vyhodnocování. Dalším omezení je zúžení vnějšího prostředí na segment zákazníků. Podniku jsou samozřejmě propojeny sřadou dalších subjektů, které mají vliv na jejich výkonnost, a ty nejsou do hodnocení zahrnuty.

Dalším významným problémem tohoto systému hodnocení, že vlastní zaměstnanci jsou jen součástí oblasti učení a růst. Zaměstnanci jsou nositeli a generátory znalostí a inovací, ale způsob jejich hodnocení v tomto systému nahrává k chybě, které se dopouští řada podniku: zavedení informačního systému vede automaticky i k řízení znalostí.

Systém neumožňuje ani vnější srovnání - ale vzhledem k tomu, že je koncipován jako interní dokumentace, nelze to považovat za zásadní nevýhodu.

5. Závěry a doporučení

Výše uvedené nedostatky některých nástrojů pro měření výkonnosti podniku ještě nemusejí nutně znamenat, že by tyto nástroje byly nepoužitelné. Za prvé: není k dispozici zatím žádný známý nástroj, který by nedostatky svých předchůdců bezezbytku odstranil. Za druhé: jediné praktické doporučení pro řídící sféru spočívá vtom, aby se manažeři dobře seznámili s výhodami a nevýhodami různých postupů, nástrojů a konceptů, znichž některé jsou uvedené vtomto příspěvku, a sdobrou znalostí věci se pak pro nějaký způsob hodnocení rozhodli. Schopnost vybrat si dobře s ohledem na konkrétní podmínky a cíle hodnocení, aplikovat vybraný koncept v souladu s příslušnou metodikou a interpretovat správně získané výsledky svědomím koncepčních omezení zvoleného postupu - to jsou kroky k eliminaci implicitních nedostatků disponibilních nástrojů pro měření výkonnosti.

6. Literatura

Amit, R., Schoemaker, P.J. (1993): “Strategic assets and organizational rent”, Strategic Management Journal, 14(1): 33-46

Andrews, K.R. (1971): The Concept of Corporate Strategy. Homewood, IL: Dow Jones Irwin.

Argyris, C. (1993) Knowledge for Action: A Guide for Overcoming Defensive Behaviors. San Francisco, CA:Jossey Bass.

Barney, J.B. (1991): “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management 17(1): 99-120

Daft, R.L., Weick, K.E. (1984) “Toward a model of organizations as interpretation systems”, Academy of Management Review, 9: 284-295.

De Geus, A. (1997): The Living Company, Nicholas Brealy, London

Diercikx, I., Cool, K. (1989): “Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage”, Management Science, 35(12): 1504-1511.

Drucker, P. (1988): The Coming of the New Organisation, Harvard Business Review, January- February

Graham, A. (1996) - The Learning Organisation: Managing Knowledge for Business Success, New York: Economist Intelligence Unit

Grant, R. (1992): “The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation”, California Management Reivew, 3: 114-135.

Itami, H. (1987): Mobilizing Invisible Assets. Cambidge, MA: Harvard University Press.

Nelson, R. (1991): “Why do firms differ and does it matter?”, Strategic Management Journal, Winter Special Issue, 12: 61-74

Nohria, N., Eccles, R.G. (1991): “Corporate capability”,Harvard Business School Working Paper No 92-038.

Peteraf, M.A. (1993): “The cornerstone of competitive advantage: A resource-based view”, Strategic Management Journal, 14:179-191

Prahalad, C.K., Hamel, G. (1990): “The core competence of the corporation”, Harvard Business Review, 3: 79-91

Schoemaker, P.J. (1990): “Strategy, complexity, and economic rent”, Management Science, 36(10): 1178- 1192.

Stewart, T.A. (1997): Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, Brealey, London

Teece, D.J. a kol. (1990): “Firm capabilities, resources, and the concept of strategy: Four paradigms of strategic management”, CCC Working Paper No. 90-8.

Tichá, I. (1998): Jak dosáhnout konkurenční výhody, Inovační podnikání 2/98, s.30

Tichá, I. (1998): “Zdrojový přístup kbudování konkurenční výhody”, In: Sborník z vědecké konference Agrární perspektivy VII/1, PEF ČZU: 324-327.

Wernerfelt, B. (1984): “A resource-based view of the firm”, Strategic Management Journal, 5: 171-180.

Wernerfelt, B. (1989): “From critical resources to corporate strategy”, Journal of General Management, 14: 4-12.