ZDROJOVÝ PŘÍSTUP K BUDOVÁNÍ KONKURENČNÍ VÝHODY

resource-based approach to competitive advantage

Ivana Tichá

Adresa autora:

katedra řízení, PEF ČZU v Praze, 165 21 Praha 6 - Suchdol

e-mail: ticha@pef.czu.cz

Anotace:

Strategické řízení 90. let je charakterizováno návratem ke zdrojovému přístupu k formulování konkurenční strategie. Tento přístup vychází ze vztahu mezi zdroji podniku, jeho kompetencemi, vytvářením konkurenční výhody a zisku. Jednotlivé teoretické poznatky jsou integrovány v rámcovém modelu zdrojového přístupu k formulování konkurenční strategie a jeho praktické dopady jsou stručně komentovány.

Summary:

For strategic management of 1990s the resurgence of the interest in resource-based approach to competitive strategy formulation is typical. The key to this approach is understanding the relationships between resources, capabilities, creating of competitive advantage, and profitability. Various theoretical contribution are integrated into a framework of resource-based approach to competitive strategy formulation and its practical implications are briefly discussed.

Klíčová slova:

zdrojový přístup, konkurenční výhoda, zdroje a kompetence podniku, strategie

Key words:

resource-based approach, competitive advantage, firm´s resources and capabilities, strategy

1. Úvod

Tvorba konkurenceschopné strategie podniku vycházela v 80. letech z obecně přijatého vymezení strategie jako způsobu vytváření souladu mezi podnikovými zdroji a podmínkami (příležitostmi a ohroženími) vnějšího prostředí. Toto pojetí bylo do značné míry ovlivněno Michaelem Porterem, jeho příspěvkem k analýze struktury odvětví (Porterův pětifaktorový model) a z něho vycházející snahy o nalezení nejvýhodnější pozice (z hlediska tvorby zisku) v rámci odvětví. Toto paradigma má své základy v ekonomice industriální organizace, která za primární zdroj tvorby zisku považuje atraktivitu odvětví. Důsledkem pak nevyhnutelně byly strategické postupy, které vedly k vyhledávání příznivých odvětví, atraktivních segmentů a strategických skupin v rámci odvětví a dále postupy, které zmírňovaly konkurenční tlaky ovlivňováním struktury odvětví a chování konkurentů. Empirická šetření však dosud neprokázala závislost mezi strukturou odvětví a ziskovostí. Většina studií dokládá, že rozdíly v ziskovosti v rámci odvětví jsou významnější než rozdíly v ziskovosti mezi odvětvími. Rostoucí nespokojenost s omezeními, které v sobě obsahuje ekonomika industriální organizace v podobě statického modelu rovnováhy, obrátila pozornost ke starším teoriím o zisku a konkurenci reprezentovaným např. Davidem Ricardem nebo Josephem Schumpeterem. Tyto a další teorie byly rozvíjeny v několika směrech: úspory z rozsahu a teorie transakčních nákladů zaměřily pozornost na roli podnikových zdrojů při vymezení hranic podnikových aktivit (v rámci odvětví i v geografickém slova smyslu); vztah mezi zdroji, konkurencí a ziskovostí podpořil analýzy v oblasti konkurenčního napodobování (imitace), přiměřené návratnosti investic, role neúplných informací při vytváření rozdílů v ziskovosti mezi konkurenčními podniky a v oblasti prostředků a způsobů, jejichž pomocí může proces akumulace zdrojů podporovat konkurenční výhodu podniku.

Souvislost těchto a dalších teorií, které reprezentují tzv. zdrojový přístup k podniku, a jejich důsledky pro strategické řízení jsou poněkud nejasné, a to ze dvou důvodů: za prvé postrádají integrující rámec a za druhé nenabízejí praktické nástroje pro využití těchto teorií.

Cílem autora tohoto článku je proto nabídnout praktický sekvenční model, který sjednotí různé přístupy popsané v literatuře.

2. Vymezení pojmů

Podnikové zdroje lze vymezit jako zásobu použitelných faktorů, které jsou vlastněny nebo kontrolovány podnikem. Zdroje jsou transformovány do konečných výrobků nebo služeb za použití široké škály dalších aktiv a mechanismů podniku jako jsou technologie, manažerské informační systémy (MIS), pobídkové systémy, vztahy mezi managementem podniku a jeho zaměstnanci a dalšími. Zdroje se tedy skládají z materiálních (např. budovy, stroje a zařízení) a finančních aktiv, lidských zdrojů a know-how, které může být předmětem obchodu (např. patenty, licence). Podnikové zdroje samy o sobě nebývají produktivní, produktivní činnost vyžaduje koordinovanou spolupráci různých skupin zdrojů

Kompetence naproti tomu reprezentují schopnosti podniku využít svých zdrojů - obvykle v kombinaci - za použití organizačních procesů k požadovanému účelu. Jedná se o hmotné i nehmotné, na informacích založené procesy, které jsou pro podnik specifické a vyvíjejí se v čase složitými interakcemi mezi podnikovými zdroji.. Zatímco např. materiálové zdroje v čase buď zastarávají nebo se spotřebovávají, kompetence se užíváním a sdílením posilují a rozvíjejí. Nejsou-li využívány a chráněny, postupně mizí.

Narozdíl od zdrojů jsou kompetence založeny na tvorbě, ošetřování a výměně informací mezi lidmi. Existují však i kompetence, jejichž nositeli nejsou zaměstnanci podniku, a přesto jsou takto vnímány zákazníkem (řada značek může být příkladem). Kompetence jsou často vytvářeny v rámci funkcionálních oblastí nebo kombinací materiálových, lidských a technicko-technologických zdrojů na podnikové úrovni. Výsledkem těchto procesů pak může být vysoce spolehlivý servis, opakované inovace výrobků i procesů, pružnost ve výrobě, rychlá reakce na změny trhu, krátký cyklus vývoje výrobku, apod.

Zatímco zdroje jsou základem podnikových kompetencí, kompetence jsou hlavní složkou konkurenční výhody.

3. Rámcový model zdrojového přístupu k tvorbě podnikové strategie

Schéma 1 uvádí rámcový model zdrojového přístupu k tvorbě podnikové strategie založený na argumentech uvedených výše.

Schéma č. 1

3.1 Identifikace podnikových zdrojů

Největším handicapem při identifikaci a ohodnocení podnikových zdrojů je neúplnost informací, které poskytují MIS. Finanční výkazy jsou notoricky nedostatečné, neboť nezohledňují nehmotné zdroje a zdroje vycházející z dovedností lidí - pravděpodobně ty strategicky nejdůležitější zdroje podniku. Účelným východiskem by mohla být klasifikace zdrojů. Literatura nabízí různé možnosti, např.: finanční zdroje, materiálové zdroje, lidské zdroje, technologické zdroje, reputace a organizační zdroje.

3.2 Vymezení kompetencí podniku

Klíčovým problémem při vymezování a hodnocení kompetencí podniku je zachování objektivity. Způsob, jakým řídící pracovníci vnímají kompetence podniku, se může a velmi často v různých podnicích liší. Podniky se často dostávají do pastí předených z minulé slávy, nadějí upřených do budoucna a zbožných přání. Proto je důležité vymezovat kompetence v relaci ke konkurentům podniku. Podobně jako národy podporují prosperitu specializací na základě komparativní výhody, měla by úspěšná strategie podniku vycházet z jeho relativních silných stránek. Rovněž je důležité mít na zřeteli, že podnikové kompetence se nevytvářejí prostým seskupením zdrojů, ale že zahrnují i složitý proces koordinace mezi lidmi a ostatními zdroji, který je produktem procesu učení.

3.3 Ohodnocení ziskového potenciálu

Schopnost zdrojů podniku a jeho kompetencí generovat zisk je závislá na dvou faktorech: trvalost konkurenční výhody, kterou podniku přinášejí, a schopnost podniku přivlastnit si vytvořený zisk. Z dlouhodobého hlediska jsou konkurenční výhoda a s ní spojený zisk narušovány jak znehodnocováním zdrojů a kompetencí, tak napodobováním ze strany konkurentů. Rychlost tohoto narušování závisí na charakteristikách zdrojů a kompetencí. Zdrojový přístup k teorii konkurenční výhody vymezuje čtyři základní charakteristiky zdrojů a kompetencí, které jsou determinanty trvalé konkurenční výhody:

· musí být hodnotné, tzn., že umožňují zužitkovat potenciál pozice podniku na trhu

· musí být vzácné, tzn., že konkurenti je mohou získat jen s obtížemi

· musí být pro konkurenty nenapodobitelné

· nesmějí mít snadno dostupné substituty.

Výnosy z podnikových zdrojů a kompetencí nezávisí pouze na udržení konkurenční výhody, ale také na schopnosti podniku si tyto výnosy přivlastnit. To může být problematické při nejasném vymezení vlastnických vztahů. Jakmile se překročí rámec podnikové rozvahy, nebývají vlastnické vztahy jednoznačné. Podniky vlastní nehmotná aktiva jako jsou patenty, autorská práva, značky, obchodní tajemství, ale rozsah vlastnických práv nemusí být přesně definován. V oblasti kvalifikace lidí se vyskytují problémy s nejasným vymezením hranice mezi technologií podniku a znalostí jednotlivce, pracovní smlouvy tuto hranici také neupravují. V souvislosti s mobilitou pracovníků může být závislost na specifických dovednostech několika klíčových lidí pro podnikovou strategii velmi riziková. Tam, kde není vlastnictví přesně vymezeno, otevírá se vyjednávací prostor pro rozdělení výnosů mezi podnikem a jeho zaměstnanci. Vyjednávací síla zaměstnanců poroste s mírou identifikovatelnosti individuálního přispění ke zvýšení výnosů, s mobilitou pracovníků a s možností nabídnout svou kvalifikaci jiným podnikům, kterým přinese srovnatelný výsledek.

3.4 Výběr strategie

Přestože výše uvedený výklad vztahů mezi zdroji, kompetencemi a tvorbou zisku byl převážně teoretický, praktický důsledek pro formulaci strategie je nasnadě. Analýzu ziskového potenciálu zdrojů podniku a jeho kompetencí lze uzavřít s tím, že nejdůležitější zdroje a kompetence jsou ty, které jsou hodnotné, vzácné, konkurenty těžko napodobitelné nebo nahraditelné a podnik je buď vlastní nebo kontroluje /vztah vlastnictví nebo kontroly je přesně vymezen/. Toto je “rodinné stříbro”, které je třeba chránit a které je základem konkurenční strategie podniku. Převažující charakter zdrojů a kompetencí se pak projeví např. v nutnosti zkrátit cyklus strategického řízení, případně ve vyhledávání nových zdrojů nebo budování nových kompetencí.

3.5 Identifikace nedostatků, obnova zdrojů

Zachování konkurenční výhody tvář v tvář konkurentům i s ohledem na měnící se požadavky zákazníků vyžaduje setrvalé obnovování zdrojové základny podniku. Kompetence, které jsou zdrojem konkurenční výhody, se stálým opakováním zdokonalují a k jejich rozvoji je potřeba, aby strategie vždy přesahovala jejich momentální možnosti. Tak je možno zajistit nejen jejich efektivní přínos pro stávající strategii, ale i jejich rozvíjení pro potřeby strategie budoucí. Kromě využívání stávajících zdrojů a kompetencí lze přistoupit i k akvizici komplementárních zdrojů.

4. Závěr

Zdroje podniku a jeho kompetence jsou východiskem pro formulaci konkurenční strategie, jsou základnou, na nichž podnik buduje svou identitu i rámec svého podnikání. Základem zdrojového přístupu k formulování strategie je chápání vztahu mezi zdroji, kompetencemi, konkurenční výhodou, tvorbou zisku a zvláště faktory ovlivňujícími dlouhodobé udržení konkurenční výhody. Pak je možné formulovat strategii, která maximálně využívá jedinečné charakteristiky podniku.

Literatura:

Schmalensee, R: Industrial economics: an Overview, Economic Journal, 98 (1988), ss. 643-681

Buzzell, R.D., Gale, B.T.: The PIMS Principles (New York, Free Press, 1987)

Tichá (1998): Jak dosáhnout konkurenční výhody, Inovační podnikání 2/98, s.30

Hofer, Ch.W., Schendel, D.: Strategy Formulation: Analytical Concepts (St. Paul, MN, West, 1978)