ZDROJOVÝ PŘÍSTUP K TVORBĚ KONKURENČNÍ VÝHODY

A Resource-based Approach to Competitive Advantage Building

Jan Hron

Adresa autora:

Jan Hron, prof.Ing., DrSc. Dr.h.c., PEF ČZU v Praze,

165 21 Praha 6 - Suchdol, e-mail: HRON@PEF.CZU.CZ

Souhrn:

Pojetí konkurenceschopnosti podniků procházelo historickým vývojem, ale vždy vyjadřovalo rovnovážný stav mezi vnitřním a vnějším prostředím podniku. Zdrojový přístup k získání konkurenční výroby vychází z vymezení zdrojů a kompetencí podniku, ohodnocení jeho ziskového potenciálu, výběru účelné strategie a identifikace nedostatků a obnovy zdrojů. Vlastní řízení potom musí respektovat nejen organizačně řídící prostředky, ale i ekonomické informační a sociálně psychologické.

Summary:

Understanding of competitive advantage has been changing but has always been related to equilibrium between external and internal environment. A resource-based approach to competitive advantage is based in defining resources and competencies of a businesses, evaluation of a profit potential, selection of competitive strategy and a gap analysis related to resource availability and replacement. Management then has to respect both organisation and economic, informatic, socio-psychologic approaches.

Klíčová slova:

Konkurence schopnost, podniková strategie, rovnovážný stav, podnikové zdroje, kompetence, organizační přístupy

Key words:

Competitiveness, business strategy, equilibrium, business resources, competence, organisation approach

Zdrojový přístup k tvorbě konkurenční výhody

Úvod a vymezení problémů

Tvorba konkurenceschopné strategie podniku vycházela v 80. letech z obecně přijatého vymezení strategie jako způsobu vytváření souladu mezi podnikovými zdroji a podmínkami (příležitostmi a ohroženími) vnějšího prostředí. Toto pojetí bylo do značné míry ovlivněno Michaelem Porterem, jeho příspěvkem k analýze struktury odvětví (Porterův pětifaktorový model) a z něho vycházející snahy o nalezení nejvýhodnější pozice (z hlediska tvorby zisku) v rámci odvětví. Toto paradigma má své základy v ekonomice industriální organizace, která za primární zdroj tvorby zisku považuje atraktivitu odvětví. Důsledkem pak nevyhnutelně byly strategické postupy, které vedly k vyhledávání příznivých odvětví, atraktivních segmentů a strategických skupin v rámci odvětví a dále postupy, které zmírňovaly konkurenční tlaky ovlivňováním struktury odvětví a chováním konkurentů. Empirická šetření však dosud neprokázala závislost mezi strukturou odvětví a ziskovostí. Většina studií dokládá, že rozdíly v ziskovosti v rámci odvětví jsou významnější než rozdíly v ziskovosti mezi odvětvími /např.: Schmalensee, R: Industrial Economics: an Overview, Economic Journal, 98 (1988), ss. 643-681, Buzzell, R.D., Gale, B.T.: The PIMS Principles (New York, Free Press, 1987)/.

Rostoucí nespokojenost s omezeními, která v sobě obsahuje ekonomika industriální organizace v podobě statického modelu rovnováhy, obrátila pozornost ke starším teoriím o zisku a konkurenci reprezentovaným např. Davidem Ricardem nebo Josephem Schumpeterem. Tyto a další teorie byly rozvíjeny v několika směrech: úspory z rozsahu a teorie transakčních nákladů zaměřily pozornost na roli podnikových zdrojů při vymezení hranic podnikových aktivit (v rámci odvětví i v geografickém slova smyslu); vztah mezi zdroji, konkurencí a ziskovostí podpořil analýzy v oblasti konkurenčního napodobování (imitace), přiměřené návratnosti investic, role neúplných informací při vytváření rozdílů v ziskovosti mezi konkurenčními podniky a v oblasti prostředků a způsobů, jejichž pomocí může proces akumulace zdrojů podporovat konkurenční výhodu podniku.

Souvislost těchto a dalších teorií, které reprezentují tzv. zdrojový přístup k podniku a jejich důsledky pro strategické řízení jsou poněkud nejasné, a to ze dvou důvodů: za prvé postrádají integrující rámec a za druhé nenabízejí praktické nástroje pro využití těchto teorií. Na tyto oblasti bude proto zaměřen předkládaný výzkumný záměr, neboť ani v zahraničí ani v ČR nebyla dosud tato problematika uspokojivě vyřešena. V zahraničí se jí zabývají renomované instituce typu Harvard Business School a Massachusetts Institute of Technology vždy v relaci s příslušným paradigmatem /např. inovace procesů, řízení hodnotového řetězce apod./.

1. Problémové otázky řešící konkurenční výhody

1/ Integrace poznatků jednotlivých disciplin /strategického řízení, ekonomiky industriální organizace, teorie systémů, teorie organizace, teorie informací, teorie transakčních nákladů, psychologie osobnosti, psychologie učení, informatika/ do jednoho teoretického rámce popisujícího proces vytváření konkurenční výhody na podnikové úrovni a z tohoto teoretického rámce.

2/ Odvození praktických manažerských nástrojů využitelných v podnikové praxi.

Výzkumný záměr vychází z hypotézy, že efektivní podniková strategie je logický soubor pěti základních elementů /viz schéma 1/, které v systémovém pojetí vedou k dosažení konkurenční výhody podniku. Strany trojúhelníka tvoří zdroje; portfolio podnikatelských činností; a struktury, pravidla a procesy. Spojení těchto tří součástí pod společné vize a cíle může vést k dosažení konkurenční výhody, která opravňuje podnik k působení na trhu.

Schéma 1 - Zdrojový přístup

Toto pojetí podniku je základem pro rozpracování hlavního cíle výzkumného záměru. Dílčí a postupové cíle vycházejí z teoretického rámce uvedeného ve schématu 2:

Schéma 2 - Teoretický rámec tvorby konkurenční strategie

1. Identifikace podnikových zdrojů

Zdroje jsou jedinečnou charakteristikou podniku, které určují, co podnik může dělat; vymezují rámec podnikatelských aktivit, chování podniku na trhu; jsou určujícím prvkem v procesu tvorby hodnoty.

Taxonomie podnikových zdrojů, vliv podnikových zdrojů na tvorbu konkurenční výhody a generování zisku, organizační uspořádání podnikových zdrojů, řízení podnikových zdrojů.

2. Vymezení kompetencí podniku

Podobně jako národy podporují prosperitu specializací na základě komparativní výhody, měla by úspěšná /ve smyslu konkurenceschopná/ strategie podniku vycházet z jeho relativních silných stránek. Rovněž je důležité mít na zřeteli, že podnikové kompetence se nevytvářejí prostým seskupením zdrojů, ale že zahrnují i složitý proces koordinace mezi lidmi a ostatními zdroji, který je produktem procesu učení.

Procesy organizačního učení, procesy vytváření kompetencí - jednosmyčkové a dvousmyčkové procesy učení, proces učení jednotlivce, skupiny, organizace.

3. Ohodnocení ziskového potenciálu

Schopnost zdrojů podniku a jeho kompetencí generovat zisk je závislá na dvou faktorech: trvalost konkurenční výhody, kterou podniku přinášejí a schopnost podniku přivlastnit si vytvořený zisk. Z dlouhodobého hlediska jsou konkurenční výhoda a s ní spojený zisk narušovány jak znehodnocováním zdrojů a kompetencí, tak napodobováním ze strany konkurentů. Rychlost tohoto narušování závisí na charakteristikách zdrojů a kompetencí. Zdrojový přístup k teorii konkurenční výhody vymezuje čtyři základní charakteristiky zdrojů a kompetencí, které jsou determinanty trvalé konkurenční výhody:

· musí být hodnotné, tzn., že umožňují zužitkovat potenciál pozice podniku na trhu

· musí být vzácné, tzn., že konkurenti je mohou získat jen s obtížemi

· musí být pro konkurenty nenapodobitelné

· nesmějí mít snadno dostupné substituty.

Výnosy z podnikových zdrojů a kompetencí nezávisí pouze na udržení konkurenční výhody, ale také na schopnosti podniku si tyto výhody přivlastnit. To může být problematické při nejasném vymezení vlastnických vztahů. Jakmile se překročí rámec podnikové rozvahy, nebývají vlastnické vztahy jednoznačné.. Podniky vlastní nehmotná aktiva jako jsou patenty, autorská práva, značky, obchodní tajemství, ale rozsah vlastnických práv nemusí být přesně definován. V oblasti kvalifikace lidí se vyskytují problémy s nejasným vymezením hranice mezi technologií podniku a znalostí jednotlivce, pracovní smlouvy tuto hranici také neupravují. V souvislosti s mobilitou pracovníků může být závislost na specifických dovednostech několika klíčových lidí pro podnikovou strategii velmi riziková. Tam, kde není vlastnictví přesně vymezeno, otvírá se vyjednávací prostor pro rozdělení výnosů mezi podnikem a jeho zaměstnanci. Vyjednávací síla zaměstnanců poroste s mírou identifikovatelnosti individuálního přispění ke zvýšení výnosů, s mobilitou pracovníků a s možností nabídnout svou kvalifikaci jiným podnikům, kterým přinese srovnatelný výsledek.

Ekonomické zhodnocení zdrojů a jejich ziskového potenciálu, personální řízení /kvalifikace pracovníků - její složky a flexibilita/, analýza zájmových skupin.

4. Výběr strategie

Přestože výše uvedený výklad vztahů mezi zdroji, kompetencemi a tvorbou zisku byl převážně teoretický, praktický důsledek pro formulaci strategie je nasnadě. Analýzu ziskového potenciálu zdrojů podniku a jeho kompetencí lze uzavřít s tím, že nejdůležitější zdroje a kompetence jsou ty, které jsou hodnotné, vzácné, konkurenty těžko napodobitelné nebo nahraditelné a podnik je buď vlastní nebo kontroluje /vztah vlastnictví nebo kontroly je přesně vymezen/. Toto je “rodinné stříbro”, které je třeba chránit a které je základem konkurenční strategie podniku. Převažující charakter zdrojů a kompetencí se pak projeví např. v nutnosti zkrátit cyklus strategického řízení, případně ve vyhledávání nových zdrojů nebo budování nových kompetencí.

Návrh metodiky variantní tvorby konkurenční strategie, návrh metodiky výběru optimální strategie, návrh manažerských nástrojů k budování strategie založené na konkurenční výhodě podniku.

5. Identifikace nedostatků, obnova zdrojů

Zachování konkurenční výhody tváří v tvář konkurentům i s ohledem na měnící se požadavky zákazníků vyžaduje setrvalé obnovování zdrojové základny podniku. Kompetence, které jsou zdrojem konkurenční výhody, se stálým opakováním zdokonalují a k jejich rozvoji je třeba, aby strategie vždy přesahovala jejich momentální možnosti. Tak je možno zajistit nejen jejich efektivní přínos pro stávající strategii, ale i jejich rozvíjení pro potřeby strategie budoucí. Kromě využívání stávajících zdrojů a kompetencí lze přistoupit i k akvizici komplementárních zdrojů.

Řízení změny, inovace, ekonomické zhodnocení investic.

2. Přístupy k řešení konkurenční výhody

2.1. Psychologie lidských zdrojů pro tvorbu konkurenceschopné strategie podniku

2.2. Konkurenceschopnost podniku v ekonomické teorii

2.3. Zdroje a zpracování informací, IS/IT

2.4. Tvorba konkurenceschopné strategie podniku s využitím zdrojového přístupu

Organizační přístup rozvíjí samostatně poznání v daném vědním oboru a navíc integruje poznatky tří výše uvedených dílčích přístupů.

2.4.1 Úvod do problému

Smyslem existence podniku je tvorba hodnoty, která uspokojí zájmy ve vztahu k podniku významných zájmových skupin. Skupin, které uplatňují určité zájmy ve vztahu k podniku existuje celá řada. Účelově je lze rozdělit do dvou kategorií:

1. vlastníci - vůči kterým má podnik fiskální závazky

2. ostatní zájmové skupiny - vůči kterým má podnik společenské závazky.

Úlohou managementu je pak vytvářet rovnováhu mezi těmito závazky. Jak by tato rovnováha měla vypadat je předmětem diskuse, která se pohybuje mezi dvěma extrémy.

1. Na jedné straně převažují argumenty, podle nichž je jediným úkolem managementu zhodnocování investic, tzn., že manažeři by se měli zaměřit na plnění finančních cílů a společenské problémy ponechat společenským institucím. S ohledem na skutečnost, že vlastníci podniku podstoupili určité riziko tím, že do podniku vložili své peníze, má tato argumentace logiku.

2. Argumentace z druhé strany názorového spektra vychází z toho, že podnik se pohybuje ve společenském prostředí a má proto ve vztahu k tomuto prostředí jisté povinnosti. Zkušenosti ukazují, že pokud bude podnikový management v uspokojování potřeb výrazně preferovat pouze jednu zájmovou skupinu (tzn. vlastníky generováním maximálního zisku), ostatní zájmové skupiny vyvinou tlak, kterým takové chování znemožní. Může to být bojkot, soudní procesy, iniciace vládních regulací, negativní kampaň apod.

Nejblíže k pravdě bude mít zřejmě jakýsi kompromis mezi těmito dvěma vyhraněnými stanovisky: zdá se nejpravděpodobnější, že naplňování finančních cílů podniku je předpokladem k uspokojování potřeb ostatních zájmových skupin. Je třeba chápat, že tato stanoviska nejsou vůči sobě navzájem exkluzivní, ale že se často vzájemně doplňují.

Vytváření hodnoty je hlavním posláním manažerů a nejlepším prostředkem, jak toho dosáhnout, je budování konkurenční výhody. Má-li být podnik finančně úspěšný, musí alespoň v některých činnostech předčit své konkurenty, tzn. být konkurenceschopný.

Konkurenceschopnost je relativní pojem - vztahuje a poměřuje podnik s jeho konkurenty. V ekonomickém slova smyslu je to schopnost dosahovat ekonomické renty. Ekonomická renta je definována jako výnos přesahující množství, které by tytéž zdroje generovaly při nejlepším možném alternativním využití. Ve vztahu k charakteru zdrojů pak lze rozlišovat:

· ekonomickou rentu podle Ricarda, která se vztahuje k vzácným zdrojům, tj. zdrojům, které jsou jen obtížně napodobitelné konkurenty /např. jedinečné geografické umístění, dlouhodobá reputace podniku apod./,

· ekonomickou rentu podle Schumpetera, která se vztahuje k inovacím, v čase je kratší, protože inovace lze napodobit.

Pro manažery z toho vyplývá řada otázek:

· Za předpokladu, že podnik dosahuje ekonomické renty - jaké zdroje ji přinášejí?

· Jsou zdroje charakteru spíše ricardiánského nebo schumpeterovského? Jsou výsledkem inovací a dá se tedy očekávat, že je budou konkurenti napodobovat, nebo jsou inherentně nenapodobitelné?

· Je pravděpodobné, že konkurenti zavedou inovace, které sníží hodnotu našich zdrojů?

· Pokud ano, kdy se dá tento tah očekávat?

Tyto otázky vedou nevyhnutelně k hodnocení charakteru zdrojů podniku. Zdroje, které mají mít význam při budování konkurenční výhody, musí být:

· hodnotné, tzn., že umožňují zužitkovat potenciál pozice podniku na trhu;

· vzácné, tzn., že konkurenti je mohou získat jen s obtížemi;

· pro konkurenty nenapodobitelné a

· nesmějí mít snadno dostupné substituty.

Výše uvedené argumenty potvrzují tzv. zdrojový přístup k budování konkurenční výhody. Porter naproti tomu tvrdí, že konkurenční výhoda vyplývá:

· z pozice podniku v konkurenčním prostředí a

· jeho schopnosti vyrovnat se s konkurenčními silami.

Existuje mnoho způsobů, jak výhodného postavení dosáhnout:

· nabídnout produkt vyšší kvality,

· poskytnout zákazníkovi nejlepší služby,

· být největší firmou na trhu,

· mít nejnižší ceny,

· ovládat určitý geografický prostor,

· mít výrobek, který nejlépe odpovídá potřebám úzce zaměřené skupiny zákazníků,

· zaručit nejvyšší stupeň výkonnosti a spolehlivosti,

· nabízet co nejvyšší hodnotu za co nejnižší cenu (kombinace vysoké kvality, služeb a přijatelné ceny) atd.

Prvotní determinanty strategie

Při formulování strategie je třeba zvážit celou řadu faktorů. Obecným cílem formulace strategie je najít rovnováhu mezi potenciálem podniku a všemi relevantními faktory vnějšího prostředí. Faktory, které je třeba brát v úvahu, lze rozdělit do následujících šesti skupin:

1. tržní příležitosti, přitažlivost odvětví a konkurenční tlaky

1. nejlépe využitelné potenciální zdroje podniku

1. ohrožení podniku

1. personální hodnoty, aspirace a vize vrcholového managementu

1. sociální, politické, regulační, etické a ekonomické aspekty vnějšího prostředí

1. podniková kultura a filosofie podnikání.

Ve schématu 5 je zjednodušeně znázorněno působení těchto faktorů.

Schéma 5 - Prvotní determinanty strategie

Formulace strategie je proces, jehož cílem je najít takový model chování (strategii), který využívá příležitostí ve vnějším prostředí při optimálním využití podnikových zdrojů tak, že uspokojuje zájmy relevantních zájmových skupin.

2.4.2 Cíle dalšího řešení problému konkurenční výhody

Cíle lze rozdělit do dvou skupin:

a) cíle integrační - tj. integrace poznatků ze všech čtyř dílčích přístupů, tzn. vytvoření teoretického rámce popisujícího proces vytváření konkurenční výhody na podnikové úrovni,

b) cíle v oblasti rozvoje vlastní vědní discipliny -

1/ navrhnout postup diagnostiky podnikových zdrojů,

1/ popsat procesy tvorby kompetencí ze zdrojů podniku a vytváření konkurenční výhody z klíčových kompetencí,

1/ popsat vztahy mezi tvorbou konkurenční výhody, změnami a inovacemi,

1/ získané poznatky zpracovat ve formě metodiky vytváření konkurenční výhody ze zdrojů.

Seznam použité literatury

Hron, J., Tichá, I. (1997): Faktory ovlivňující vytváření strategických aliancí. Sborník z Medzinárodných vedeckých dní, VŠP Nitra.

Hron, J., Tichá, I. (1997): Strategic Alliance as an Opportunity to Build Competitive Advantage, International Scientific Conference The Transformation in Organization Farms - New Challenges in the Aspect of Integration of Poland with European Union, Krakow, s. 61-68.

Schmalensee, R. (1988): Industrial Economics: an Overview, Economic Journal, 98, ss. 643-681.

Buzzell, R.D., Gale, B.T. (1987): The PIMS Principles (New York, Free Press).

Šedivý, M., Tichá, I. (1997): Partnerstvím ke zvýšení konkurenceschopnosti. Nový venkov, č. 12, Praha, s. 13-16.

Tichá, I. (1997): Budování konkurenční výhody a informační technologie. Inovační podnikání č. 11, s. 32-34.